編集部
高橋団
2019年に新卒でサイボウズに入社。サイボウズ式初の新人編集部員。神奈川出身。大学では学生記者として活動。スポーツとチームワークに興味があります。複業でスポーツを中心に写真を撮っています。
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この記事のAI要約
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Target この記事の主なターゲット
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- ビジネスリーダー
- 企業経営者
- 組織運営者
- 軍事戦略家
- リーダーシップ研究者
- マネジメント学習者
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Point この記事を読んで得られる知識
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この記事を読んで得られる知識は、現代の組織運営において情報共有の重要性と、リーダーシップの新たな役割についてです。スタンリー・マクリスタル元米軍司令官は、米軍での経験をもとに情報を共有しないことがリスクであるという考えを打ち出しました。特に、情報が機密かどうかを適切に見極め、重要な情報のみ機密として扱うことで、他の情報は積極的に共有する方針を採りました。これにより、組織全体の効率が向上したと説明しています。
また、リーダーシップに関しては、従来のトップダウン方式ではなく、「見守りながらも干渉しない」という新しいアプローチを提案しています。これは、組織のメンバーに権限を委ねることで、現場での迅速な意思決定や行動を実現し、全体像の把握と支援に専念するというものです。このような現代的なリーダーシップは、透明性を高めることで組織全体のパフォーマンスを向上させる可能性があると考えられています。
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Text AI要約の元文章
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カイシャ・組織
「情報は共有しないほうがリスク」の徹底が、米軍を強い組織に変えた──「見守りつつ手は出さない」元司令官の覚悟
歴史上の偉大なリーダーと聞いて、軍の司令官を思い浮かべる人は少なくないのではないでしょうか。
映画や小説では、戦場の英雄たちがすべての情報を掌握し、決断する姿が数多く描かれてきました。経験と実績を兼ね備えたリーダーがすべてを一任し、彼らの判断のもと、組織や軍隊は効率的に規律正しく運営されていました。
「それはインターネットが登場する前の話だ」と話すのは、スタンリー・マクリスタル元米軍司令官です。
現代の脅威はいつにも増して複雑で、戦争で勝つために必要な情報を1人のリーダーが効率的に管理することは非現実的だとすら言えます。
マクリスタル元米軍司令官とサイボウズの代表取締役社長 青野慶久による対談。前編前編に続き、後編では、透明性と情報共有の必要性によって再定義されるリーダーシップについて語ります。
※この記事は、Kintopia掲載記事New Risks, New Challenges, New Leadership: Lessons on Organization from a U.S. General (Part 2)の抄訳です。
組織では、情報を共有しないほうがリスク
青野マクリスタルさんの著書 『TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則』で特に興味深かったのが、米軍では情報漏えいのリスクがあってもなお、情報共有を増やしたという点です。
軍隊で、誤って情報が漏えいした場合、打撃は相当大きいはずです。マクリスタル米軍が扱う情報だけでなく、そもそも組織の存在自体が極秘でした。外部の人間に一切の情報を共有せず、自分が所属していることを口外することもありませんでした。
ところが、扱う情報の大半は、私たちが思うほど極秘にする必要がなかったのです。状況が刻一刻と変わっていくため、ある情報が今日は極秘だったとしても、2日後に公になったところで、支障はありませんでした。スタンリー・マクリスタル。元米軍司令官であり、国際治安支援部隊の一員。統合特殊作戦コマンドの元司令官。軍の司令官を引退後、2011年にアドバイザリーサービス、経営コンサルティング、およびリーダーシップ開発会社であるMcChrystal Groupを設立。また、イェール大学ジャクソン・インスティテュート・フォー・グローバル・アフェアーズの上級研究員としてリーダーシップに関する授業を開講。著書に『TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則』(日経BP社）など
マクリスタル「私たちは、常に変化している。仮に、今の居場所を誰かに伝えたところで、24時間後には移動しているのだから問題ない」
組織内部から情報共有に抵抗が出始めたとき、彼らにまずこう伝えました。青野そうだったのですね。マクリスタルええ。次に優先したのは、何が本当に機密なのかの見極めです。絶対に漏れてはいけない情報と、一定期間後なら漏れてもいい情報を見極めたのです。
例えば、私たちのエージェントの名前が公になったときの打撃は計り知れないため、その点は念を押して教育しました。「極秘の環境下で、情報共有を頻繁にしつつ動いてほしい」という彼らへの期待値も明確にしました。青野基準を明確にしたんですね。マクリスタルそうです。そして、敵を捕まえる手柄ほしさに情報をとどめておく文化を乗り越える必要がありました。
各組織がそれぞれパズルの1ピースを抱えている限り、全体像は見えてきません。お互いのピースを共有することで、より良い成果が生まれることを伝えました。
これらの手順を踏んだ結果、私たちのオペレーションの効率は急激に上がりました。
そして、内部競争を減らすために、個人や小規模のチームではなく、かかわった全員の貢献を認めるようにしたんです。青野そこまでのレベルの情報共有に慣れるハードルは高そうです。マクリスタル正直に言って、一番のハードルは米国政府全体から理解を得ることでした。「米軍の統合特殊作戦コマンド（JSOC） はスピードを落とし、情報共有を控えるべきだ」という意見に対しては「情報共有による痛手はないこと」また「前代未聞の成果を上げている」ことを示すだけでした。青野反論のしようがない返答ですね。マクリスタル当時、情報漏えいに苦しんでいた米国政府は「これ以上、情報共有しない」という姿勢でした。
彼らに対して、情報を共有するリスクより、共有しないリスクのほうが上回るという点をしっかり伝える必要がありました。青野その当時のエピソードはありますか？マクリスタル2007年のことです。私がイラクの人事記録を見ている中で、アルカイダのメンバーを見つけたんです。その時、諜報部員には「この情報をパートナー国に知らせれば、イラクへの外国人戦闘員の入国を防げる」と伝えたんです。すべての情報が機密扱いされていたのに、結局どの情報にも機密性はなかった
青野慶久（あおの・よしひさ）。1971年生まれ。大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工（現 パナソニック）を経て、1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立した。2005年4月には代表取締役社長に就任（現任）。社内のワークスタイル変革を行い、2011年からは、事業のクラウド化を推進。著書に、『チームのことだけ、考えた。』（ダイヤモンド社）『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない』（PHP研究所）など
青野反対意見はありませんでしたか？マクリスタル「それは機密情報だから口外すべきではない」との意見もありましたが、諜報部員の「この情報を得たのはあなたです。機密かどうかは、あなたが決めることです」という言葉をもとに、情報をパートナー国に共有しました。青野そうなんですね。マクリスタル最初、中央情報局（CIA）などは、怒りをあらわにしました。でも、これはあくまで敵の人事記録です。
アルカイダのメンバーは当然、その中身を把握しており、情報が私たちの手に渡っていることも知っています。口外しないことで、一体何を守ろうというのでしょうか？
これが数年前なら、情報が外に出ることは決してなかったでしょう。組織の文化が変わったからこそ、入手した情報を有効に活用できたのです。青野最終的に、一時的にでも機密だと判断された情報は多かっただろうと想像します。その重要な情報をどう守りましたか？マクリスタル機密情報が大きな場で議論されることはありませんでした。
なぜなら、厳しく制限された一部のグループだけに情報がとどめられ、漏れた場合は、極めて厳しい処罰が待っていることを全員が理解していたからです。
真の機密情報だけに注意を払うことで、関係者全員がその情報を敏感に扱うことができたのです。青野多くの組織には、ひたすら情報を隠そうとする傾向があります。
しかし、統合特殊作戦コマンドの場合、隠すものと共有するものを積極的に決めることで、機密情報の保持をより厳格にできるようになったんですね。マクリスタルそうです、それは不可欠な変化でした。
以前は、情報を隠そうとするのがデフォルトの文化でした。どんな情報共有もトラブルにつながる可能性があると考えられていたのです。
一方、私たちは「その情報を必要としている人に共有しないとトラブルになる。ただし、一部の機密情報だけは、共有する前に特別な許可を得てほしい」ということを明確にしました。
すべての情報が機密扱いされていたころは、結局どの情報にも機密性はありませんでした。ですから、絶対に漏れてはいけない情報を明らかにする必要があったのです。リーダーの役割は、環境を見守りつつも手を出さないこと
青野『TEAM OF TEAMS』には、「マイクロマネジメントをしすぎず、部下に多くを委ねる姿勢が求められる現代のリーダーシップは、かつてなく重要性を増している」とありました。マクリスタル私の経験がいい例です。統合特殊作戦コマンドの指揮を執るようになったときは、私がトップダウンですべてを指揮をしていました。この官僚的なプロセスは時間がかかり過ぎました。
その上、承認する立場にありながら、私は現場ほど多くの情報を把握していませんでした。私による承認は、意思決定のプロセスに何も貢献していなかったのです。青野どんなリーダーシップに切り替えましたか？マクリスタル変革後は、「Eyes on, hands off」（見守りつつも手を出さない）」の姿勢を大切にしました。
この新たな役割では、何1つ見落としてはいけないため、過去のどんな役割よりもエネルギーと注意力を使いましたね。オンラインでの対談。写真右は、サイボウズ式編集部のアレックス。
マクリスタルリーダーがすべての主導権を握るマネジメントは過去のものです。もはや、現場から切り離された最高幹部が、高いところから指揮するのでは不十分です。
今、リーダーに求められているのは、環境を作り、そこに一定のルールを設け、組織文化を定義することです。
そして、社内コミュニケーションのスピードを上げ、迅速に動けるように人に権限を与え、彼らから学ぶことなのです。青野現代のリーダーのあり方にも通じます。マクリスタルそうなのです。現代の良きリーダーは、人の成功や目的達成に力を貸す人、すなわち「イネーブラー」です。
リーダーの存在はこれまでと同じく重要ですが、リーダーシップの種類が変わりつつあるんです。「すべての情報を把握できている」は幻想。米軍でマイクロマネジメントは有害無益だった
青野組織には、才能あふれるリーダーが求められるということですね。
では、人員のリソースも豊富な軍隊の中で、マイクロマネジメント（過干渉）しないリーダーシップをどう実現しましたか？マクリスタル大事なポイントです。特殊作戦部隊には、常に現場の人間に主導権や意思決定を一任する文化がありました。
一度、彼らを戦場に送り込むと、物理的にコントロールすることは不可能だったためです。青野戦場ならではの特殊な状況ですね。マクリスタルええ。この戦争では、史上初めて、すべてのオペレーションを「プレデター」という無人航空機から監視できました。
フルモーションの動画をリアルタイムで見られるだけでなく、部隊のすべての無線通信の内容が耳に入ってきました。
そのため、リーダーは「すべてを把握している自分が指揮を執るべきだ」という欲求にかられました。青野わかる気がします。マクリスタル幸運なことに、軍隊の組織文化は根強く、それがあくまで「把握できている」という幻想であることを理解できました。
1万フィートからの動画とライブの無線通信をもってしても、起きていることを現場の人間のように完全には把握できません。
私たちは指揮を執るのではなく、ITで得た情報をもとに戦場への理解を深めました。今、戦闘がどのように進められているかを理解できたため、援軍や火力支援、医療避難を効率的に準備できたんです。青野なるほど。マクリスタルその上で「指示は出さないけれど、必要なら準備はしてある」とだけ現場の指揮官に伝えました。
もし、リーダーがマイクロマネジメントをしていたなら、それは組織にとって有害無益だったでしょう。「透明性が効果的な経営につながる」と理解している企業は、より進化できる
青野オープンで透明な組織は増えてきたのでしょうか？ この新たなマネジメント方法は、未来の組織にどう影響しますか？マクリスタルこれからの情報共有は「リーダーシップの新たな形」「新たな実践法」「異なる企業文化」を意味します。ただ、企業の足並みはまだそろっていません。
軍隊を退いてから、私は経営コンサルティング会社を起ち上げ、多くの組織を見てきました。情報共有がオープンな組織もあれば、苦戦している組織もあります。その概念を理解するのと、実践するのとは別物だからです。青野おっしゃる通りですね。マクリスタルええ。そして、徐々にわかりつつあるのは、「透明性を重要視することが、効果的な経営につながる」というメリットを理解している企業は、より進化できるということです。すべては、リーダーが考え方を変えることから始まります。青野マクリスタルさんの統合特殊作戦コマンドの最高責任者としての日々は、初期と、改革を経た後期とでまったく異なったのではないでしょうか？リーダーとして、どちらの環境にやりがいを感じましたか？マクリスタルおかしな話ですが、新しい環境のほうがずっと好きでしたね。
私は軍隊に人生を捧げてきました。自ら意思決定をして指揮を執りたいからこそ、人は司令官を目指します。
でも実際には、意思決定をする頻度は徐々に減り、私の仕事は大きく変わっていきました。青野意思決定する立場につきたいと思っていたのに、なぜ意思決定する場面が減った環境のほうにやりがいを感じたのでしょうか。マクリスタル新しい形で軍をマネジメントするようになり、大きな満足感を得ることができたからです。
私は2つのことから満足感を得ます。1つは勝利することです。
もう1つは、私が指示を出さずとも部隊が自ら判断して前進していく姿でした。彼らの能力の高さにはたびたび驚かされ、部隊の勝利はこの上ない誇りでした。
過去のように指揮を執らない私を批判する人もいるでしょう。でも、誰が何と言おうと、肝心なのは、私はすばらしいチームを率いていたということです。
私があれこれ言わないことで彼らが向上するなら、それで一向に構わないんですよ。執筆：Alex Steullet／編集：藤村能光、鮫島みな／撮影：高橋団／翻訳編集：三橋ゆか里January 30, 2020アルカイダに負け続けた米軍が勝つ組織になれた理由は「7500人で毎日90分の電話会議」にあった January 22, 2020New Risks, New Challenges, New Leadership: Lessons on Organization from a U.S. General (Part 2) タグ一覧
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ライター三橋ゆか里
IT関連の話題をビジネス誌や女性誌などで執筆。BBC（英国放送協会）などで日本文化について発信し、2018年にイギリスで本を出版。海外の子育てネタを扱うポッドキャスト「HearMama」を配信中。ロサンゼルス在住。
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