元木：先ほどから夏目さんが一貫しておっしゃっている「人を障がいの有無や能力の差でもって区別しない」という考え方にはとても共感しています。しかし、企業としてそれを実現していくためには大きなハードルがいくつもあると感じています。

仕事として満たすべき品質や納期がある中で、現場のスタッフに厳しいノルマや成果を求めたくなる瞬間もあると思います。そういった時にでも「仕事に人を合わせるのではなく、人に仕事を合わせていく」という前提は守り抜いているのでしょうか？

人に仕事を合わせていくことと、ビジネスとして成果を出し続けていくことのバランスを、現場ではどのように取っていらっしゃるのでしょうか？

夏目：……すみません、カッコつけて話してしまっていましたが、ウチもまだまだできていないことだらけで、全然バランスなんて取れてないんですよ。今も年末の催事に向けた準備をしていますが、進捗は理想の半分にも届いていなくて、かなり焦っています（笑）。現場ではもう毎日問題だらけです。

ただ、そこで大事にしているのは、「難しい状況を“できない理由にしない”と、腹をくくること」です。「人に仕事を合わせること」は決して曲げない軸として置いているので、どんなに揺らぎそうになっても、そこはグッとこらえて貫く。

たとえば、先ほど紹介したパウダーラボでトゥレット症※のスタッフが働いているのですが、作業中にたびたびチック（突発的に本人も意図しない形で出てしまう素早い体の動きや発声）の発作で床をドンドン踏み鳴らしてしまって、下階に入居していた方から苦情が入ることがありました。

※無意識に体を動かしたり、言葉を発したりするチックが繰り返される神経発達障害のこと

そこで彼を辞めさせたりすれば簡単に問題は解決しますが、そんなことは絶対にしたくない。だから、彼がその凸凹を持ったまま働き続けられるように、赤字覚悟で「パウダーラボセカンド」と銘打った別の作業場を開設して、さらに彼らに任せられる仕事の幅を広げました。

二見：その人に合う仕事や場所がなければ、新しくつくればいいと。すごい覚悟ですね……！

夏目：ただ、ビジネスとしての約束事も守らなければならないから、そういうケースでの対策としてやっているのは「隠し玉を用意すること」でしょうか。

二見：隠し玉、ですか？

夏目：間に合わなくなってきた時に、多少お金がかかってもリカバーできる案を、いくつか用意しておくんです。たとえば、以前、大手の保険会社から受けた大口の発注の梱包が間に合わなかった際には、懇意にしている業者さんに頭を下げて、特急料金で対応してもらいました。結果的には大赤字になってしまいましたが、そこでの学びを糧に現場のオペレーションは改善されていきましたし、決して無駄にはならなかったと受け止めています。

そんなふうに腹をくくって「人に仕事を合わせること」を貫いていると、ビックリするくらいスタッフさんたちは成長していくんですよね。ウチのチョコレートを食べてもらえたら分かると思うんですけど、本当に有名なショコラトリーに引けをとらないくらい美味しいんですよ。できることの幅が狭くても、適切に分業してその人に合うパートを任せられたら、一流の仕事ができるようになるんだなと、彼らから教わりました。

元木：なるほど、人に合わせた適切な分業と振り分けがカギなのですね。私たちもモノづくりを生業とする会社として、「安全と品質」は絶対に曲げてはいけない軸であり、この意識は現場で働くすべての人に浸透しています。

二見：そこを目指す上で「誰が何をするか」というところは、現場で二見をはじめとした支援職の皆さんが、一人ひとりとコミュニケーションを取りながら合意形成を取って、丁寧に決めています。

二見：夏目さんのおっしゃる「腹をくくる」というのは、同時に支援する側が「手伝いすぎない」ことにもつながってくることだなと感じました。支援の在り方として、何かできないスタッフによかれと思って手を出しすぎてしまうと、彼らの成長機会を奪うことになってしまう。けれども、やっぱり仕事の中で彼らが「主人公」にならないといけない。

「やらせてもらっている」じゃなくて、「自分がやっているんだ、自分でできるんだ」という感覚を持ってほしいし、そういう実感こそが、その人の成長を後押しするエネルギーになるんじゃないかと思いながら、日々の業務に向き合っています。

元木：もう一つ、人に仕事を合わせていくこととビジネスのバランスを取る上で「スタッフの評価」をどのように捉えているのか、ぜひ夏目さんの考えを伺わせてください。

人に仕事を合わせていけばいくほど、企業で定める評価軸に基づいた画一的な評価が難しくなるかと思いますが、久遠チョコレートではどのようにスタッフの業務評価を行っているのでしょうか？

夏目：参考にならないかもしれませんが……ウチは生産量や技量などでシステマチックに人を評価することはありません。そもそも、僕の中に「評価」という概念が希薄なんです。人が人を評価するということに違和感があるというか、おこがましいことだなと感じてしまうんですよね。

一方で、生産性や能力を問わない代わりに、絶対に見過ごさないようにしているポイントがあります。それは「熱量」です。たとえば、久遠チョコレートでの採用はそれまでのキャリアや能力は一切問わずに、働くことへの「熱量」だけで決めています。本気で働きたい、仲間と一緒に頑張りたい……と、心のうちにふつふつとたぎる意欲さえあれば、失敗を繰り返しながらも前に前にと進んでいけます。

心の底で何を求めていて、どういうふうに変わっていきたいのか。人それぞれ、方向も温度感もまったく異なるそれを、適切に感じ取って「それ、いいね！」と全力で認めていくこと。その土台が普段のコミュニケーションの中でしっかりとできあがっていれば、組織はその人が何に対して一生懸命になれるのか。健やかに育っていくはず……と信じています。

元木：熱量、そうですね。人間にとってとても大事な原動力で、それに見合った業務ができていれば、生産性やスキルはおのずと付いてくると、お話を聞きながら感じていました。ただ、その考え方を私たちのような多くの社員を抱える企業でどのように取り入れていけばよいのか、非常に悩ましいところです。

夏目：もちろん、組織の規模が大きくなればなるほど、円滑な運営のために評価制度というものが役立つのは理解できますし、そういう物差しを使って今まで価値を生んできた企業や社会を否定するつもりはまったくないんです。社会背景や当時の人々の心の在り方も含めて、それが正しく機能していた時代もあったんだろうと思います。

ただ、僕は「評価」を手放しても、一人ひとりとしっかり向き合っていれば、いい仕事、いい組織は成り立つと信じていて。今の時代はそういう正解もあっていいのでは、と。そこは周りの中間管理職にあたるスタッフにも、口酸っぱく言っていますね。

二見：最後に、夏目さんがこれから久遠チョコレートで取り組みたいと思っていることや今後の展望について教えてください。

夏目：直近で新たに取り組んでいるのは、耕作放棄地の再利用プロジェクトです。全国各地で増えている耕作放棄地をハーブ園として活用し、そこで育てたハーブを粉末にしてチョコレートのフレーバーに利用していこうと思っています。

ハーブは自生力が強く、土壌が整っていなくてもしっかり育ってくれるんです。だから、そこまで経験がない人でも管理がしやすくて。現地でスタッフの採用も広げながら、国産ハーブを使用した新しいフレーバーチョコレートのブランドを立ち上げていきたいなと。

社会が「価値がない、使えない」と評価して放棄したものに真摯に向き合い、そのポテンシャル、熱量をくみ取って魅力を引き出して、価値をひっくり返していく――そういう営みを、これからも形を変えながら、さまざまな場所で続けていきたいですね。

元木：ここまでのお話で、ブラッサムだけでなく、デンソー全体としても今後大切にしていきたいと思える多くの気づきを得ることができました。久遠チョコレートの取り組みは、経済活動とは本質的には人を救うことであり、それぞれの個性を生かし合いながらビジネスを両立させることは可能だということを実証しています。私たちの取り組みに対して大きな励みになりました。

私たちもその言葉を胸に刻み、「一人ひとりと向き合う」という前提を忘れずに、あらゆる人にとって働きやすい職場づくりを目指して、デンソーやブラッサムで働く多くの皆さんの力を借りて実現できるよう尽力していきたいと思います。