起業後の組織のターニングポイント、リーダーは何をすべきなのか？
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Target この記事の主なターゲット
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- 経営者
- ベンチャー企業のリーダー
- ベンチャーキャピタリスト
- 組織開発に興味がある人
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Point この記事を読んで得られる知識
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この記事を読むと、リーダーや経営者は企業が成長し、従業員や業務が増えたときに新たなビジョンを持つ必要があることがわかります。創業初期は生き残ることが最優先ですが、ある程度の成功を収めた後は、次の段階へ進むための方向性を定め、組織全体が共通の目標に向かって進むことが重要とされます。また、この過程で、社長が自らの働き方についても考え方を変えたり、必要ならばメンバーに明確に伝えることが推奨されます。企業の成長段階に応じた戦略的な優先順位づけが求められ、これが適切に行われないとメンバー間での意識の違いが問題となる可能性があることも示唆されています。さらに、組織の変化に伴い、メンバーが持っていた忠誠心や創業当初の価値観が揺らぐことがあるものの、新たなビジョンに基づいた意思決定が次なる成功への鍵となると示されています。また、売上のみを追求するのではなく、メンバーの幸福を重視する経営も選択肢の一つであるという考えも紹介されています。
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Text AI要約の元文章
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サイボウズ
起業後の組織のターニングポイント、リーダーは何をすべきなのか？
昨日ネットで見かけた話題記事がこちら。
ベンチャー企業あるあるにハマった。起業して4年。年商4億、従業員10名まで到達した。
しかし、ここにきて問題が発生している。というのも、創業メンバーである役員（自分含む）と
中途入社メンバー間の意識の違いがヤバイ。そしてこの記事を受けて、現役の経営者か、ベンチャーキャピタルの方でしょうか、
このような詳しいコメントを書かれた方も出てきました。
大丈夫でしょ。そして自分を含めた創業メンバーに対しては、10年後に自分はこの会社でのマネジメントレイヤの一員になっていたいのか、現場のエースとして今まで通りの働き方をしたいのかを問いかけるべき。
私はこの2つの記事を読んで、もうちょっと大きな枠組みで何かすべきことがあるように感じました。そこで、16年前に3人で創業し、いまでは東証一部上場企業となったサイボウズを経営する社長の青野にはどうみえるのか、聞いてみました。
青野さん、この記事読んでみてどう思われますか？
大槻
この「ベンチャーあるある」の悩みには共感できます。
私も「モーレツ労働」が大好きだし、
かつてはサイボウズも深夜残業と土日出勤が当たり前だったので。そうなんですね。
青野さんがもしこの方にアドバイスするとしたら？大槻
「次のビジョン」を決める時期が来たのだと思います。
創業期は、とにかく食っていくのが目的だから、
ビジョンを明示しなくても、同じ方向を向いて仕事ができます。
でも、ある程度食えるようになると、次のビジョンが要ります。なるほど。ビジョンですか。
例えばどのような？大槻
社員を増やすのか、
売上を拡大するのか、
事業範囲を広げるのか、
どんな人と働きたいのか、
どんな働き方をしたいのか。
全部同時に改善できればいいけれど、
そこに優先度をつけるのが社長の役割。
今、社長がモーレツ労働から脱したいと考えるなら、
はっきりそれを伝えてみたらいいと思います。社内からは色々な声が出そうですね。
大槻
反発して辞めていく社員が出ても仕方ありません。
それが苦労を共にしてきた創業メンバーだとしても。
その勇気を持つことが次のステージへのパスポートだと思います。
個人的には、売上よりも幸せを重視する経営者が好きですね。
売上や利益が増えても、幸せが増えないと辛いだけなので。なるほど･･･
組織が変化するとき、メンバーを束ねてチームワークを発揮するために一番大切なもの、それはやはりビジョンなのだと感じました。来月、こちらのイベント「Incubate Fund Days 2013: Demo Day × Conference Day」で、青野が「株式公開後の企業経営」について講演します。
株式公開後、さらに大きくなった会社の舵取りについて何か参考になる話が聞けるかも知れません。ご興味のある方は是非どうぞ。photo credit: Paul Mayne via photopin cc
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